一、实施背景

      （一）以新质生产力激活国有企业高质量发展新动能

      两会期间，习近平总书记指出，站在牢牢把握高质量发展这个首要任务的高度，立足新一轮科技革命和产业变革的时代背景，明确了发展新质生产力的主攻方向。新质生产力是中国式现代化的探索和实践，是一种新的生产力形态。新质生产力以创新发展为驱动，技术进步为支撑，旨在提高效率和质量，这不仅是生产方式的升级，也是生产方式、组织形式和管理模式的全面改革。2023年，国务院国资委要求深入贯彻党的二十大和中央经济工作会议精神，锚定建设世界一流财务管控体系的总目标，深挖价值创造潜力，以提质增效为主线，聚力实现经营效益稳步增长。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。产品成本竞争和品质竞争是市场竞争核心，成本优势是企业的核心竞争优势，紧扣成本管理、突出成本优势是国有企业高质量发展的重要基础。

      （二）煤炭企业发展新质生产力的落脚点是成本管控

      在发展新质生产力的大背景下，企业成本管理的创新变得尤为重要。成本管理不再仅仅是降低成本、提高效率的手段，而是成为推动企业转型升级、提升竞争力的关键策略。新质生产力要求国有企业在资源配置、要素优化、管理模式等方面进行深度创新，以适应新的生产关系和生产力发展需求。新质生产力的范式特征为成本管理提供了新的发展方向。作为煤炭企业，要结合新质生产力特征，积极利用作业成本法等科学的方法工具，针对动因的结构性和执行性分类设计与控制，提高全员参与成本管控，解决实际生产中面临的“成本高企”、“低产效能”等问题。同时，随着国家提出“碳达峰”、“碳中和”战略目标、煤炭企业预计将面临产能过剩、成本过高以及资金周转不畅等诸多现实问题。因此，在保障安全、高效生产的前提下，对煤炭企业现有成本模式进行研究与创新性探索，通过引入作业成本法等管理会计方法，建立科学的成本管理体系对煤炭企业发展新质生产力具有重要的支撑作用。

      （三）原有成本管控问题亟需解决

      1.煤炭产品成本动因复杂。针对成本管理，西山煤电引入作业成本法进行探索，其核心是通过解决成本与作业量、成本与动因、成本与安全的关系，优化煤炭企业作业流程、搭建动因驱动消耗机制、提升煤炭企业生产效率的方式优化企业成本。但是，煤炭企业由于作业环境较为特殊，为井下操作，成本、作业量、动因和安全之间互为关联，四者互为影响且动态调整状态，按照问题为导向，现有成本管理的理论和方法工具运用还需进一步结合实际，提出成本控制理论与实际结合的模式。

      2.成本管理基础工作较薄弱。原有的成本划分主要是从财务视角出发，成本数据归集和动因分析不到位，难以支持作业成本定额专业性和持续性优化，无法辨别成本费用的合理区间和优化空间，难以反映和找到成本控制真正的问题点。

       3.成本考核体系还需进一步完善。现阶段绩效考核力度不大、激励效果不明显；工资结构中固定工资占比大、实际与成本管理挂钩的考核部分占比小。同时，由于费用和材料消耗水平细化未分解到专业科室和队组，不利于细化考核和指标落地。

      二、内涵

      （一）ABC成本法

       ABC成本法即作业成本法（Activity Based Costing），是通过价值分析识别效率低下的作业环节，确定可优化的作业点和成本项目，从而为持续改善生产流程，优化企业的内部运作体制机制，达到构建标准作业流程确保企业高质量发展的目标实现。作业成本控制实施“全员、全过程和价值链”三全管理，理清产品作业流程，为管理决策夯实基础和依据，充分发挥数据源输出优势，推进企业组织持续变革优化，提高劳动生产率实现企业价值最大化。

      （二）6Y作业标准成本管理

      6Y作业标准成本管理是西山煤电结合生产矿井作业成本管理实际应用，运用和创新P（S)DCA 质量循环管理理论形成6Y管理标准，即 Y1（Yes Plan）计划到位、Y2（Yes Duty）责任到位、Y3（Yes Standard）标准到位、Y4（Yes Check）检查到位、Y5（Yes Drive）激励到位、Y6（Yes Achievements）成效到位。基于P（S)DCA循环的特点，西山煤电成本管理按照“设定工作计划—职责分工和分级负责—编制定额和预算实施—检查反馈—采取处置措施并纠偏—分层级考核激励”的思路进行实施。

      （三）西山煤电6Y作业标准成本体系

       聚焦“以新质生产力激活国企高质量发展新动能”这一主题，西山煤电在新焦煤建设的进程中彰显责任担当、勇当成本管控示范排头兵，全面推进成本管理，突出精益现场管理和成本优化控制等，在工作实际中引入定额管理、过程控制和ABC，并形成6Y作业标准成本体系，将煤炭产品成本管理做到计划到位、责任到位、标准到位、检查到位、激励到位、成效到位，并且管理水平可持续的螺旋式上升。截止2023年末，西山煤电全部生产矿井已经将6Y作业标准成本体系由以点先行向全面推广应用转变，形成“历史数据还原--形成默认定额--优化标准定额--编制成本预算--预算和实际对比分析--分层量价考核--修正成本定额”工作流程，正在实施实际成本与定额标准的偏差分析、控制。

      三、主要做法

      （一）构建6Y作业标准成本体系，以标准成本拉动消耗标准化

      1.Y1（Yes Plan）计划到位

       作为工作起始点，通过梳理生产矿井整个生产流程，明确各生产过程中的成本责任中心，制定成本标准定额和预算标准，做好前期的准备。本阶段主要工作是明确工作流程。

      2.Y2（Yes Duty）责任到位

       结合生产矿井单位生产情况，通过运用ABC分析各环节承担的成本，精准聚焦于成本高环节，分析其资源高消耗的动因，寻找可以降低消耗支出的持续改善措施，提高企业的可持续竞争力。

      （1）完善体系保障

      成立成本管控领导组，下设采、掘、机、运、通、其他和非生产等7个成本专班，各科、队长分别为对应工作专班成员，成本管控领导组负责指导、监督、数据审核、成本管控以及督导考核等。各对应工作专班负责对本环节的作业量和动因选择与确立、发现和消除浪费点、预算与实时数据归集、定额与实施数据分析与确定优化关键点和措施等工作。

      （2）明确工作目标

      ①近期目标

      第一阶段，先期选取3座300万吨以上生产矿井先行探索、积累经验；第二阶段：基于ABC管理优势和试点单位工作经验，全部生产矿井对6Y作业标准成本体系深入运用、调整完善，实现成本管控的计划到位、责任到位、标准到位、检查到位、激励到位、成效到位。

      ②长期目标

       通过建立和运用6Y作业标准成本体系，发现生产环节非增值作业和浪费改进点，改进和优化作业流程，关注效率成本，破解效率管理难题，以对标管理和精益创新项目为突破口，推动成本管控能力跃升，实现成本管理由传统结果考核向过程控制迈进；公司及所属生产矿井成本管控水平达到行业领先、全省领先，打造成本管控示范样板。

      （3）划分作业中心

      根据煤炭企业工作工序，从采、掘、机、运、通、其他和非生产等环节逐级细化，并将原煤生产分若干作业中心。

      （4）健全责任会计系统

      将责任分配到各业务流程，并运用财务和非财务业绩指标。将时间、质量与效率等非财务指标作为业绩评价基准和依据。健全责任体制机制运行，明确责任分工，责任到人，引导和调动每位员工的主动成本控制意识，将全员成本控制效果与职工薪酬关联，充分调动全员成本控制积极性，使每位员工认识成本控制的重要性和必要性，同时意识到消除浪费、节约成本可实现个人收益和企业收益同等增加的效果。

      3.Y3（Yes Standard）标准到位

      （1）实施 6S 现场管理

      生产现场 6S 管理是成本管控的基础。定期开展 6S 管理计划和培训课程，提醒员工遵守管理规则，实施工作面质量标准化作业。采用目视管理的方法对工作面、机器、设备、逃生通道和人员指示牌等张贴标志图，采用图文并茂的形式实现现场作业标准化和可视化，识别和消除浪费和非增值作业，提高全员安全素养和持续保持。

     （2）制定成本定额

      对历史周期成本动因形成的定额、年度成本预算和成本实际支出进行量差、价差分析，在具体标准制定过程中，采取一矿一策、一面一策原则，参照设计规程和生产组织措施，结合本期成本动因优化现有成本标准定额，修订完成定额，并组织专班详细说明成本动因，着重分析定额调整因素。

      （3）编制成本预算

       实现成本管控的动态管理，以标准定额作为井下生产组织中年度、月度消耗预算基础，对新增的工作量和消耗量由各工作专班审核、确认，确保消耗水平保持在以标准定额为基准的合理区间内波动。

      （4）实际和预算偏差控制

      定期组织工作专班对各生产矿井年度、月度工作量、成本动因和材料实际耗用情况进行集中审核，审核重点包括实际消耗量和标准定额偏差、动因分析资料和优化控制措施落实情况，工作专班对实际支出严重偏离定额且无合理动因的超支情况提出处罚建议。

       （5）开展成本对标工作

       梳理生产矿井管理现状与行业、省内先进对比，整体分析自身定位，重点围绕成本指标体系、专班机制、作业中心划分、成本动因、费用归集、定额编制、预算编制、财务数据共享，特别是就对如何减少共同成本、增强定额准确性、制定考核激励制度、作业中心体系与职能部门管理体系兼容共存等难点问题进行对标。成本指标体系涵盖原煤单位完全成本、各作业中心单位成本、全员劳动生产率、单产、单进、回产率等指标，发现资源消耗的控制点。

       4.Y4（Yes Check）检查到位

       针对矿井单位问题进行诊断，明晰其存在的问题，找准消耗依据和优化消耗支出，提高经营运行质量。领导层根据反馈，组织专班分析并针对诊断出的可改进点寻找改进方案进行持续改进，根据各作业流程环节和各责任部门的可优化点制定改善方案。

       一是工作专班结合动因分析运用管理工具，对生产过程中的数据进行分析，并发现管理短板，提出优化改进措施，积极推进对标与达标工作，在同等动因下认真查找消耗差距和不足，找到工作中可优化的工作流程、可消除的浪费点，运用精益管理理论、方法、工具，组织精益成本管控项目实施。各生产矿井在费用超支分析的基础上提出优化控制措施和精益成本管控项目，采、掘、机、运、通、其他和非生产七个二级中心开展精益成本管控项目，按照“一事一表”工作方法，做好跟踪督导和考核评价工作。通过深化成本费用标准定额优化工作和强化工作专班职责，实现穿透式管理。

       二是对各生产矿井6Y作业标准成本体系建设和运用工作进行定期和不定期督导，通过经营工作会、现场调研督导等形式对推行工作进行指导、服务；各生产矿井也根据分级管理模式，逐级进行督导检查。督导组深入一线队组，与当班队长、材料员进行交流，面对一线职工进行理念宣贯、检查相关工作落实情况，并对队组成本管理的事前、事中和事后进行全过程评价，并将成本责任结合工种、作业量和消除浪费等因素细化落实情况列入考核因素。

      5.Y5（Yes Drive）激励到位

      建立健全作业标准成本绩效考核体系。积极开展能耗、人工、料耗等成本考核指标选取、量化和下达工作，将作业标准成本指标逐级分解到责任岗位，明确作业标准成本管理部门以及考核周期和具体考核细则。加强实际消耗与作业定额、预算、同行业标准标杆对比分析，不断识别差距，实施改善措施缩小差距。根据初定成本定额与实际的偏差对比分析，持续夯实、修订和优化成本定额体系，对成本定额体系运行情况、管控成效、评价机制等方面进行总结复盘，并安排成本定额体系建设总结大会，奖励主动参与成本管控实现资源消耗降低的部门和个人，起到先进示范作用，并分享成果、交流经验、解决问题和明确下一步工作方向。

       6.Y6（Yes Achievements）成效到位

       一是突出工作成果转化运用。首先在工作推进中逐步发掘优秀作业中心和作业点，重点围绕成果输出、转化进行关注，对工作中应用的工具、方法，标准化建设，输出物（规定、流程、手册）等进行量化，实现作业成本定额优化与运用；其次围绕识别浪费、降本增效专项工作，依据管理职能对主材、其他材料、配件等指标进行定额优化、预算控制和绩效考核三方面进行工作落实，实现成本责任体系化、定额合理化、成效可视化；再次围绕优化作业成本定额、实施费用性支出和材料消耗超支部分的控制改善等内容，扎实开展精益创新项目，采煤、掘进、机电、运输、通风、其他生产和非生产系统七个二级作业中心成本管控类项目申报进行量化，按照“一事一表”工作方法做好跟踪督导和考核评价工作，实现精益管理向创新运用全面转变。

       二是结合实际生产情况，同时依照国家、公司的相关定额标准，采取测量、经验估算、统计数据分析等一系列方法，为本单位制定出一套规范的作业定额手册，依据定额标准来实现成本管控目标。

       三是通过对作业工序进行动因分析，查找可优化的流程，消除非增值作业的浪费，改善作业工序。

       四是做好成果案例引导工作。由试点单位推进精益改善工作中，提炼总结工作经验和优秀项目案例，引深精益持续改善，体现精益管理的创新与应用，引导其他非试点单位推广应用。

       （二）推进全面预算管理，以预算强制性牵引成本管控

       1.期初预算目标值构建科学规范的形成机制。由设计规程和审核确定的生产组织措施为起点，测算标准消耗量，从规范标准消耗→动因测算标准值→工作现场目标值三个阶段，构建完善闭环管理，通过目标优化和控制措施落地，实现目标值优化可控。

      2.围绕标准定额开展全面预算管理。对月度发生的实际消耗进行专班专业性审核分析，提出控制措施，不断优化预算牵引成本控制机制。

      3.按照成本消耗标准定额确定月度成本预算，实时做好跟踪控制，强化成本费用预算执行情况考核工作，切实保障预算执行效果。

      （三）优化标准定额工作，以数据规范化夯实管理基础

       1.参照设计规程和生产组织措施，以设计规范的标准消耗量来拉动定额标准的持续优化，在具体标准制定过程中，采取一矿一策、一面一策原则，充分结合井下现场实际。

       2.依据《煤矿巷道断面和交叉点设计规范GB50419-2017》、《各工作面作业点作业规程》制定各作业中心材料费用规范消耗定额，逐步拉动作业中心标准预算对实际生产过程中成本管控的标准化和流程化。

       3.运用ABC时，根据不同场景下的作业动作，参照设计规程和生产措施，确定相应的定额标准，如超前支护阶段、生产准备阶段、回采阶段、末采阶段、拆架回收阶段，对应相应的措施和设备情况，确定各阶段标准动作和标准定额相应费用。

       4.各作业环节所消耗的全成本要素进行归集。以综采作业为例，主要包括消耗的材料费、设备的租赁费、维修费、折旧、工人的工资、福利费等均分解至末级中心。

       5.对材料消耗进行分类定额管理。列入设计规程的主材消耗水平以标准定额为预算控制依据，对未列入的材料消耗参考实际消耗量水平设置控制区间定额，以回收率作为预算控制手段。

       （四）完善成本定额体系，以分层级管理实现要素全覆盖

        1.固定资产折旧、无形资产摊销、中小修理费用、电耗等成本费用，以作业中心、作业点现场设备统计情况为依据，细化分解作业中心分摊比例，向末级和次末级作业中心归集，逐步构建作业中心全费用归集的定额标准。

       2.结合全面预算总体要求展开，以标准定额作为井下生产组织中月度消耗预算基础，对新增的工作量和消耗量需由各工作专班审核、确认，确保材料费用消耗水平保持在以标准定额为基准的合理区间内波动。

       3.各矿井、各工作专班实现成本管控的动态管理，各末级中心成本数据实时录入和定时分析，并着重关注成本数据与财务数据之间的差异分析，及时提出优化目标值。

        （五）强化工作专班职责，以定额运用实现业财逻辑关联

      1.各矿井采、掘、机、运、通和辅助等工作专班，切实履行工作职责，细致分析成本动因，结合设计规程和井下现场实际，充分掌握生产队组管理现状，不断提出标准定额优化和管理工作提升的目标和措施。月度专班审核强化工作质量，不以业务安排替代成本费用审核工作，在落实各项生产组织措施时，牢固树立成本管控意识，将精益成本管控落实到具体生产管理中。

      2.工作专班对费用超支部分划分为合理认定部分和可优化部分，对其中可优化消除的超支部分提出解决措施，明确工作计划和预计效果，在后续考核中作为重点关注内容。当月费用超支因素由专班认真分析审核，对实际支出严重偏离定额且无合理动因的支出项从重处罚，将精益成本管控作为判断现场生产管理的一项重要尺度。

       3.管理职责融入标准作业。组织建立全面生产维护（TPM）分层模型，包括TPM组织结构、人员组成、培训材料和其他相关工作内容的推广，将设备维修管理和操作标准、文件、操作手册等汇编成应知应懂的培训资料，进行分级培训，逐步整合公司级、矿井级、班组级培训数据库。通过关注全体员工生产和维护意识和能力，加强实施分级分类培训的有效性，根据各级管理人员的工作职责编制了全面、系统的作业流程图、问题清单、权责清单、制度清单、三效清单“一图四清单”，将“一图四清单”的内容纳入工作标准，建立管理、运营和支持型全面生产维护（TPM）操作，细化和规范管理范围和操作内容，使员工立足本职，确保设备正常运行，服务于企业生产计划。同时，通过结合工作会议和沙龙，坚持执行管理要求，确保全面生产维护（TPM）管理要求的实施，并实施保持和持续改善。

       （六）重塑成本考核体系，以成本定额驱动体系运用

      1.西山煤电考核各矿井主要内容是推行ABC的各环节工作质量，特别是全面预算的可控性和工作专班的工作质量、与预算的差异性、定额标准的优化工作和控制措施是否落实等几项工作，真正实现“以定额指导预算、以预算控制支出”的效果。

      2.强化矿井考核。各矿井以生产环节和生产流程的合理布置基础上，细化作业动作，分析成本动因合理性和可控性内容，建立各层级作业中心标准消耗定额，再由标准定额和实际动因变化确定预算指标，构建以优化和控制为考核内容的考核机制。

      3.各矿井建立分层级考核体系。第一层级是对工作专班和相应职能部门成本管控和预算执行完成情况考核，其中：计划基建部门对应月度产量及进尺统一核定；机电部门对应配件、综采设备租赁、电费、机电设备修理费等费用考核；生产技术部门对应主材、单体租赁费等费用考核；物资供应部门对应其他材料等费用考核；第二层级是对各费用发生部门和队组综合考核，全成本项目分解至各末级作业中心、作业现场和责任岗位，强化基层干部队组和职能科室主动参与成本管控的意识。

       4.强化公司考核。重点是预算目标和设计规程的差异性分析、实际发生数与预算目标的偏离值、优化控制措施的实施情况，形成全员成本管控的工作局面。对生产矿井各作业中心实际成本与作业定额、年度成本预算差异情况进行综合评价，并与各单位领导班子绩效工资考核挂钩，坚持以考核促成效，向考核要效益。

       5.进一步健全完善预算指标考核制度，创新预算考核方式方法，明确各牵头部门及管控目标，重点对工作量完成度材料配件消耗、电力消耗等指标进行单项考核，实行节奖超罚，实现职能部室与基层单位捆绑考核模式，既突出职能部室的服务职能，又发挥监管作用，避免成本管控压力全部留在某个部门，全面提升成本管控水平。同时，要求各基层单位对照下达的预算指标，同步建立起相应的内部考核体系，真正做到预算闭环管理。

      6.按照目标导向思路，建立消耗与定额差异控制的总（消耗额总控）分（各类消耗项目细化到消耗量）总（经营目标总体实现）多维度考核体系，强调体系完整、责任落地、对标找差和6Y，做到责任清晰、体系完备，从而实现成本管控责任体系化。公司推行成本目标管控，建立目标成本倒逼机制；生产矿井聚焦工作流程，推进成本指标管控6Y，对目标层层分解；作业中心重点对本作业中心全成本项目落实至作业现场；作业现场开展成本对标、实时分析和持续改善；责任岗位立足岗位识别浪费、消除浪费。通过修订绩效管理办法，完善了顶层设计，以岗位为中心，贯穿岗位流程化、工作标准化和考核刚性化。

       7.充分发挥绩效管理和工资分配的导向、控制作用，构建“以价值为导向和以结果定英雄”考核机制，在《工资分配方案》中，特别增加了煤炭成本降低贡献收入的提取标准，成本节约的越多，奖励的越多，以“控成本提薪酬”的导向机制实施，进一步堵塞跑冒滴漏，持续提升管控水平。

      （七）坚持项目制为抓手，以持续改进提升管控水平

      1.重点围绕“生产组织精准、设备运行精良、管理体系精细、数据信息精确、人员技能精通、生产动作精简”六精生产、成本管控、管理提升和现场精益改善等目标要求，组织开展精益项目实施工作，逐步引深管理方法工具的实践应用和创新应用。

      2.项目实施紧密结合公司发展变革重点、热点、焦点以及工作中对标提升、提质增效原则，以项目提升空间大和效益可量化的原则选题，开展精益创新项目，切实解决制约企业生产经营等工作的薄弱环节。

      3.以成本管控作为切入点，在优化作业成本定额、实施费用性支出和材料消耗超支部分的控制改善等相关措施方面，进一步扎实开展精益创新项目，充分体现实质性节支降耗、降本增效等积极效果，形成可复制、可推广的模式，逐步引深精益管理与ABC运用的持续衔接。

      4.开展对标，补齐短板。选取行业、省内成本管控领先企业实施精准对标。聚焦相同动因下单耗高的工序、消耗额，运用“一事一表”、”平衡计分卡“等管理方法，明确改善路径和工作措施，跟踪成本优化控制效果，进一步找准成本控制点，补齐管理短板，力争跻身行业一流水平。内部矿井层面，按照月、季、年定期将各作业中心成本具体构成情况形成工作简报并通报，由矿井各部门了解本单位、成本中心成本管控在公司内部水平，并选取同等动因下的标杆指标进行对标，实施优化控制措施。

      5.关注产品全生产周期成本。从单一关注煤的开采、加工成本，到关注产品全生命周期成本、产业链全成本，关注煤的变化对下游环节带来的后续成本增加（如脱硫、脱硝等），加强各环节成本管控，不仅立足煤、优化煤成本，而且还立足产品全生产周期、全产业链，把产品全生产周期的成本、全产业链成本进行优化和改善，提高企业和产品的竞争力。

      四、实施效果

      （一）提升理念达成共识，构建发展新质生产力的全新理念

      企业高质量发展要发展新质生产力，始终坚持以市场为中心，以价值创造为指引，以成本控制为路径，加快推进企业管理创新升级再造。高质量地应用管理会计工具方法进行有效的成本预算、决策和控制、经营业绩评价和风险防控等管理活动，设置工作专班参与构建作业成本定额管控体系，通过试点先行、总结经验、推广应用，将成本管控从理念导入向创新应用全面转变，实现发展新质生产力要求的全新理念落地。

      （二）实施作业成本管理，支撑企业经营目标的顺利达成

      以精准生产指导安排生产计划，降本增效，实现企业效益最大化。通过实施“全员、全过程和价值链”成本管理，进一步理清作业逻辑关系，初步实现计划到位、责任到位、标准到位、检查到位、激励到位、成效到位的事前、事中和事后全流程监督和控制，实现全员工效提高和企业价值最大化。以精益化、智能化、数字化“三化”为牵引，以堵塞漏洞、提质增效、本质安全为目标，稳中求进、实干笃行，经营指标再创新高，公司高质量发展迈出了新步伐。通过构建作业标准成本体系，2023年公司原煤成本同比降幅3.5%，利润完成约90余亿元，顺利完成全年各项任务，公司发展保持了稳中向好、进中提质的有利态势。

       （ 三）优化成本管控机制，提升成本管理体系运行质量

       在作业中心层面，依据标准成本控制费用消耗支出，减少不必要的浪费和作业流程；通过动因分析，使作业流程不断优化标准后固化，减少非增值作业，提高生产效率；同时，作业标准成本管理理念的深入，全员范围的成本管控意识和能力增强，基层主动参与的愿望和能力得到提高，形成可操作的作业标准成本管理机制。在矿井管理层面，逐步完善6Y作业标准成本体系运行机制，实时录入业务信息和费用消耗数据，通过看板分析、实际与预算偏差分析，及时发现浪费点和非增值作业实施针对性改善；同时，通过体系引导和制度规范，不断改进作业流程和消除浪费，落实全面预算管理目标。在公司层面，通过作业标准成本信息化平台的搭建，建立不同成本动因下的标准消耗数据库，实现成本数据的“实时化”、“目视化”、“模型化”，提升成本管理水平。

      （四）修正末级成本定额，实现定额标准化和预算科学性

      依据《煤矿巷道断面和交叉点设计规范GB50419-2017》、《各工作面作业点作业规程》所属矿井编制了采、掘、机、运、通、其他、非生产七大专班的定额手册，结合作业成本的实现全成本要素覆盖，并且区分了正常投入和非正常投入，以此为基础实现标准定额和调整定额的区分，而且具体材料的定额实现了量和价的分离，改变了过去以价考核的不足。在具体标准制定过程中，采取一矿一策、一面一策原则，充分结合井下作业现场实际，并结合6Y作业标准成本管理，完善了定额优化流程，实现了定额的动态优化，持续改进。

      （五）引导职工主动改善，推动创新项目和改善提案双提升

      宣讲成本管控方法工具，提升各层级员工对于工作中的“八种浪费”、“精益改善”和“精益领导力”的认知提升，减少资源消耗。通过开展创新项目和改善提案工作，全年实施改善2000余项，参与人数1.3万余人，引导全员立足岗位主动参与持续改善，改善氛围日益浓烈。西山煤电将生产中的难点、堵点、痛点问题作为项目结合ABC进行突破，实现了管理提升，在项目开展过程中运用P（S）DCA形成了一套成熟的工作经验，为生产矿井开展各项管理工作，积累了丰富的素材，同时开展项目本身又属于矿井P（S）DCA这一大循环，环环紧密相扣，实现了矿井和各级作业中心管理的联动提升，实现成本责任与岗位工种、作业量和消除浪费等因素结合，全员积极参与浪费识别和成本管控的工作氛围。